ナレッジマネジメントとは？仕事に役立つ知識の蓄積と活用について解説

1. ナレッジマネジメントとは

ナレッジマネジメント（Knowledge Management）とは、個人が持つ知識や経験、ノウハウを組織で共有し、新たな知識創造や生産性向上を目指す経営管理手法です。日本では1970年代以降、組織やその構成員たちが持っている知識を形式化することに関心が高まりました。野中（1990）は、SECIモデルとよばれる組織的知識創造の枠組みを提唱し、知識を語り合う「場」の設定が重要と指摘しています。SECIモデルについては、次回詳しく語ります。

2. 仕事に潜む知識を分類する

製造企業の中に存在する知識といえば、やはり技術です。普段あまり考えることのない技術という概念を少し深く考えてみます。技術といえば、強度計算や化学合成といった、自然科学の知識を思い浮かべますが、生活や仕事のあらゆる場面でも自然科学以外の様々な技術が存在します。例えば、おいしい料理の作り方、自転車の乗り方、恋愛の進め方、などは如何でしょうか。仕事を円滑に進めるための部門間の調整能力や、工程変更時の段取り方法なども、仕事に潜む技術です。

3. 顕在化している知識を上手く活用する

前章では、技術を客観的技術・客体的技術・技能（スキル）の三つに分類しました。見えない知識（技術）は蓄積や伝承は困難ですので、知識活用の最初は顕在化できた知識（客観的技術）が対象です。Anderson（1980)によると、顕在化できた知識（客観的技術）は、宣言的知識と手続き的知識といった区分で捉えることもできます。宣言的知識は、「アメリカの首都はワシントンD.C.である」「水の沸点は100℃である」などのように、事実や因果関係が説明できる不確実性の低い知識です。手続き的知識は、何かをおこなうための手順の知識で、「新幹線の予約方法」「道路使用許可の申請方法」のように、内容に不確実性が低い場合と、「冷媒配管の交換方法」「アーク溶接の方法」といった、科学知識と訓練を伴う人間の能力に頼る場合があります。後者の場合、暗黙的な内容が一部存在する知識といえます。このように、顕在化できた知識（客観的技術）にも、技能（スキル）といえる不確実性が混入することもあるので注意が必要です。この3章では、不確実性が低い宣言的知識の活用方法について、続く4章では手続き的知識の活用方法を考えます。

4. 手続き的知識の活用を考える

不確実性が少ない宣言的知識と比較し、手続き的知識は「アーク溶接の方法」といった手順の知識で、科学知識と身体的訓練が前提となり、データベース化してもその再現性の保証が困難な場合があります。製造企業の仕事をよく観察すると、手続き的知識の活用には、知識の不確実性を考慮して二つの方法が考えられます。
一つは、公的機関への申請手続きや繰り返し品の設計など、定型化され不確実性が低い業務手続き（例：設計プロセス）です。もう一つは、研究・開発の技術的要素が強く試行錯誤と判断が含まれた手続きです。私は、前者を仕事ナビゲーション、後者を技術ナビゲーションと呼んでみます。

仕事ナビゲーションは、個別業務をどのように進めるかの手順と、個別業務を上手く組み合わせて組織間連携を図り業務を進める順番の指針です。開発する対象が毎年大きく変わらない商品や工事プロジェクトでは、見積・受注・仕様展開・設計・着手・受渡などのプロセスをある程度固定して、誰がプロジェクトリーダーをおこなっても、仕事の抜け漏れが生じない仕掛けが構築できるでしょう。この場合、個別業務に対するインプット・アウトプットの情報形式を固定すると、プロジェクト管理の精度が高まるはずです。また、プロジェクト進捗の見える化や、コンカレント・フロントローディング推進にも効果が期待できます。

技術ナビゲーションは、名前の通り特定技術を扱うための指針で、システムや部品などを設計するための具体的手順や思考の指針を示します。不確実性の高い技術を上手く取り込んで、安定的性能を出す状態に追い込む手順ですから、宣言的知識を土台にした手順のナビゲーションとなります。設計着手の順番や、使用すべき技術計算やシミュレーションの明示、途中段階での判断指針などが組み込まれ、熟練者のノウハウを形式知化して埋め込む要素が大きくなります。

これら二つのナビゲーションは、作っただけではすぐに役立ちません。特に後者は、技術の不確実性が混在しやすいので、実践と並行して知識のグレードアップと使用方法の改善をおこなう必要があります。格納される知識データや駆動させるソフトウェアは、業務実践メンバーにより、簡単に改造できるノーコード開発ツールが望ましいでしょう。

5. 顕在化していない知識を探る

顕在化した知識（客観的技術）は、構造化手法などを駆使して、コンピュータで蓄積および伝承が可能です。問題は、顕在化していない知識を如何にして顕在化させるかです。その手始めが、客体的技術の顕在化と考えます。
市場で生じた不具合は、多くの人の知識をすり抜けて発生したレアな事象であって、不具合の背後にはそれを防止した様々な知識が施されています。その一つが、図面やレシピに埋め込まれた客体的技術です。過去から引き継いだ仕様に埋め込まれ、現在の技術者が特別考慮しなくても、上手くゆくことが担保されている知識例です。客体的技術の存在を正しく認識せずに、熟練者の退職後に新人たちが設計変更を施したことで、不具合を再発させた事例は、私たちが度々経験していると思います。

客体的技術は熟練者が持つ暗黙的知識（ノウハウ）と類似しており、その存在がわかりません。しかし客体的技術が属人的なノウハウと明確に異なるのが、仕様として顕在している点です。よって、それらの抽出には特別な配慮が必要ですが、配慮すればある程度抽出可能になります。例えば、研究・開発過程では多種の試行錯誤や試作品がトライされ、最終仕様の確定に至ります。試行錯誤や試作品には、客体的技術の片鱗が見え隠れしていたはずです。それらを上手く記録する仕掛けが、客体的技術の顕在化に役立ちます。開発完了時に関係者で振り返りをおこない、不具合防止で配慮された知識をピックアップする事も有効でしょう。

もう一つが、発生した不具合の周辺の深堀です。ケーススタディーをおこなうと、FT図などから既存の設計で発生を防げている不具合も見えてきます。この知識を蓄積しないのは、もったいないことです。不具合発生をチャンスと見て、QC活動を実施して、一気に客体的技術を発掘し客観的技術に変換するのが良いでしょう。

客体的技術の特徴として、知識の一般化が困難で、特定の部品や部位固有（専用）の知識も出てきます。このような知識は一般化するのでなく、その部品やアッセンブル毎に蓄積しるほうが良い場合があります。製品のモジュール化が進む企業では、生産や発注BOMのサブ的位置付けで、品質情報を格納したBOMを併置する作戦も有効です。部品・アッセンブル毎に、過去の品質情報や利用ノウハウをデータベース化するイメージです。このように、自社のビジネス、製品、技術に適した、ナレッジマネジメントの模索が必要です。

6. 最後に

熟練者のもつ高度な知識やノウハウを形式知化して残すことは、フレデリック・テイラーの科学的管理法以降、経営学の大きな課題でした。個人の能力を組織の能力に転換し、それを改善しながら次世代に伝えることは簡単なことではありませんが、近年のICTやAIの進歩が、その実現を少しだけ後押していると感じます。人間の能力は偉大で無限の可能性をもつ不思議な存在ですが、その不思議さ恐れることなく、できるところから少しずつ蓄積と活用のトライを続けてゆくべきでしょう。